Der Airport Heathrow
Eine Planungskatastrophe, die sich Flughafen nennt
Das Beispiel Heathrow
„Eine Planungskatastrophe, die sich Flughafen nennt“: So wurde der Londoner Airport Heathrow schon 2007 in einem Artikel der Berliner Zeitung bezeichnet, aufgrund permanenter Überfüllung, Unübersichtlichkeit und Unpünktlichkeit. Abhilfe sollte das Terminal 5 schaffen. Mit einem Investitionsvolumen von mehr als vier Milliarden Pfund war es das größte Einzelbauprojekt der britischen Geschichte. Mit modernen Abfertigungszonen, automatisierter Gepäckabfertigung und ansprechender Architektur sollte es den Flughafen zum prestigeträchtigen Aushängeschild einer zukunftsgewandten Luftfahrt erheben. Stattdessen begründete es einen anderen Mythos: Es avancierte zum Musterbeispiel für das Scheitern moderner Großprojekte.
Eröffnet wurde das Terminal am 27. März 2008, nach fast 20 Jahren Planung und Bau. Doch kaum war es in Betrieb, offenbarte es seine planerischen Mängel. Sie waren gravierend: Innerhalb weniger Stunden verspäteten sich hunderte Flüge – wenn sie nicht ganz ausfielen. Rund 28.000 Gepäckstücke blieben liegen, gingen verschütt oder fehlgeleitet um die Welt. Reisende strandeten, der Image-Schaden war enorm, das Thema geriet zum Politikum. Was war der Grund des Fiaskos? Heute weiß man: desaströses Projektmanagement.
Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch
Was lief schief?
Im krassen Gegensatz zur fortschrittlichen Technik, die im Neubau implementiert wurde, war das Integrations- und Übergangsmanagement bestenfalls mangelhaft. British Airways sowie die British Airports Authority als Bauherr und Betreiber des Flughafens haben den Go-live in weiten Teilen unterschätzt. Lasttests wurden nie unter realistischen Bedingungen mit Gepäckfluss und Zeitdruck durchgeführt. Und für die operative Inbetriebnahme war weder das Bodenpersonal ausreichend instruiert noch eine saubere Kommunikationsschnittstelle zwischen dem Bauherrn und den Nutzern definiert.
Die Heathrow-Havarie unterstreicht die Bedeutung eines robusten Projektmanagements – mit allem, was dazugehört: Termin- und Kostensteuerung, Risiko- und Change Management, Systemintegration, zielgerichtete Kommunikation und Testphasen, und und und. Besser, man ist von Beginn an gut beraten. Damit das eigene Prestige- Projekt nicht zur Posse gerät.
